Takımın golcüsünü antrenör yapmak

Kovit-19 salgını dolayısıyla birçok şirketin uygulamaya başladığı “ofis dışı” çalışma, beklendiği kadar yayılmadı. Çalışma saatlerini neredeyse bütün güne yayan, çalışanları her an işe koşulabilir halde tutan, kendi ortamlarında ve görece rahat olmaları beklenirken, aksine, sürekli tedirgin kılan “evden çalışma” pratiği birçok bakımdan inceleme ve eleştiri konusu yapıldı. Önemli tehlikelerinden biri, zaten yoğun rekabet ortamı yüzünden birbirlerini dost değil hasım görmeye meyilli ofis çalışanlarını, dağıldıkları evlerde daha da atomize etmesi ihtimali olarak görüldü. Emekçilerin dayanışması ve haklarını birlikte savunmaları böylece tasavvur dahi edilemez hale gelebilir.
Yakın zamandaki soruşturmalarda, çalışanların evden çalışma konusundaki şikâyetlerinde yeni bir unsur öne çıkmaya başladı. “İşe gitme”, sadece nerede, hangi koşullarda çalışıldığından, hangi saatte girip hangi saatte çıkıldığından ibaret bir yaşantı değil. İşyeri, aynı zamanda sosyalleşme ortamı. Eğer işçilerin kafayı kaldıramadığı, çıkıp hava alınabilir en yakın avlu veya terasın beş-on dakikalık dinlenme aralarında ulaşılabilir mesafede bulunmadığı acımasız fabrika düzenlerinden değil, ofislerden sözediyorsak, beyaz yakalı çalışanların sigara içmeye kaçtıkları balkonlarda, sahanlıklarda, arka kapı çıkışlarında özel yaşantılarından konuşabildikleri, kahve makinesi başında evsahibinden yakınabildikleri, şef-patron dedikodusu yapabildikleri, iş çıkışı grup grup takılabildikleri bir çeşit sosyal ortam hakkında konuşuyoruz demek. İşte bu yüzden, görüşülen ofis çalışanlarının çoğu, evden çalışmanın yalnızlaştırıcı etkisinden yakınmışlar, trafiğe, strese, zaman kaybına rağmen işyerine gitmeyi tercih edeceklerini belirtmişler.
Öyle anlaşılıyor ki, işlerini büyük oranda bilgisayar başında yapmak, internet ağından haberleşmek durumunda olan çalışanlarına günün her saatinde iş buyurabilen, gece vakti mail atan, yemeğe oturmuşken onları WhatsApp’tan toplantıya çağıran şefler ve patronlar da kendilerine böylesine esneklik sunan bu tecritli ceberrut düzenden bekledikleri kadar yarar sağlayamamışlar.
Çünkü 2021 Ağustos ayında ABD’de ofis dışından çalışanların oranı 2020 Mayıs’ına göre çok azaldı. Bir önceki yılın Mayıs’ında ofis dışından çalışanları 100 kişi kabul edersek, geçen ay bu sayı 35’e indi. Toplamda da ofis çalışanlarının %13.4’ü evden ya da başka yerden çalışır durumda. Bu elbette pek ufak oran değil. Ama ofis dışı çalışmanın eğilimleşeceği ve yayılacağı öngörüleriyle kıyaslandığında beklentileri doğrulamıyor.
Sayıları aktaran, The Atlantic’e iş yaşamı üzerine yazan Ed Zitron. Birazdan üstüne düşüneceğimiz konuyu ele aldığı yazısının başlığı şuydu: “Yöneticinize Hoşçakal Deyin” (“Say Goodbye to Your Manager”).
 
Bu kadar yönetici gerekli mi?
 
Zitron, ofis dışı çalışmanın önemli tartışma mevzusu haline gelişinden ve bu pratiğin bir-bir buçuk yıl kadar yaşanıp tecrübe edilmesinden sonra meselenin öne çıkan bir başka yönüne işaret ediyordu: Yöneticilerin gereksizleşmesi.
Yazara göre, yaygın anlamıyla yöneticilik, bir “başında durma” ve buyruklar verme işi olarak anlaşılıyor. Böyle bir işin uzaktan çalışma ortamında yürütülmesi ya imkânsız ya da doğrudan doğruya işi yavaşlatıyor, aksatıyor. Her biri ayrı yere “saklı” tek tek çalışanların performanslarının çok daha belirleyici olduğu bu ortamda yöneticinin çalışanları topluca seferber (ya da terörize) etmesi, ofisin havasını şu veya bu yönde etkilemesi, değiştirmesi mümkün değil. Yönetici ancak tek tek çalışanların işini kolaylaştırdığı ve hızlandırdığı oranda işe yarayabilir. Yani somut olarak bir iş yaptığı oranda! Üstelik zaten 21. yüzyıl beyaz yakalılarının çoğu, işlerini tamamlayabilmek için her an başlarında bulunacak yöneticiye ihtiyaç duymuyorlar.
Zitron, buradan hareketle, özellikle ABD kapitalizminin yapısal çarpıklığı olarak gördüğü durumu deşiyor. Yönetici sorununu ele alırken yazarın benimsediği yaklaşım ve bunu üzerine kurduğu tesbitler, gazetecilik alanına doğrudan uyarlanabilir nitelikte. Günümüz gazeteciliğinin etkisizliğe, başarısızlığa sürüklenişi üstüne düşünürken mutlaka hesaba katılmalı. Sözü buraya getireceğim.
Ed Zitron, şirket bürokrasilerine giden yıllık toplam tutarın üç trilyon dolar olduğunu, 4.7 işçi başına bir yönetici düştüğünü, ABD’de maaşlı-ücretli çalışanların yüzde 17.6’sının bir şekilde birşeylerin yöneticisi-idarecisi olduğunu belirtiyor. Ona göre bu sayılar, oranlar aşırı yüksek. Şöyle diyor: “ABD, dünyanın başka her yerindekinden daha fazla, management konseptine bağımlı.” Şu mâhut “konsept” lafının altını ben çizdim. Çünkü burada sahiden bir kurmaca, bir adlandırma, anlanlandırma ve yol gösterici bir tasarım var. “Management”ın her işin başı olduğu varsayılıyor. CEO’lar, oynadıkları gerçek rolle asla orantılı olmayan, akıl almaz yükseklikte primler, ödüller alıyorlar. Yukarıdakilerle aşağıdakiler (en yüksek-en düşük ücret) arasındaki makas akıl-hafsala çatlatacak ölçüde açılıyor.
 
Öncül ve mantık yanlış
 
Buna karşılık, diyor Zitron, yönetici konumlarına getirildiklerinde, yönetebilme becerilerine dair hiçbir şekilde sınanmamış yığınla yönetici var. Hattâ neredeyse kural bu. Çünkü birilerini yönetici yaparken çok yanlış ve çarpık bir öncüle göre davranılıyor.
Bu, şirket hayatının bir nevi temel, yapısal çelişkisi, Zitron’a göre. Sorunsalın gazetecilik alanına mükemmelen uyarlanabileceğini bana düşündüren bağlantı da burada.
Temel çelişki şu: Kural olarak, işin bir bölümünde, aşamasında ve seviyesinde başarılı olanlar yükseltiliyor. ABD Ulusal Ekonomik Araştırma Bürosu’nca 214 firmanın satış elemanları incelenerek yapılan araştırma, bu tesbiti doğruluyor: firmalar birisini başka işe atayacaklarında, onun bu yeni işi yapabilme kapasitesine göre değil, önceki performansına göre karar veriyorlar. Yani eleman, bir işi en iyi yapanken, artık o işi yapmayıp denetleyen biri konumuna itiliyor. Bu, takımın as oyuncusunu alıp teknik direktör yapmaya eş. Takım en iyi oyuncusundan mahrum bırakılıyor, ama onun atandığı yeni işi iyi yapıp yapamayacağı bilinmiyor. Zira o başka şartları olan, başka özellikler gerektiren başka bir iş. Zitron özellikle, bir işi iyi yapmakla başkalarının o işi iyi yapmasını sağlamanın aynı şey olmadığına dikkat çekiyor. Böylece, yalnız iyi elemanların kenara alındığı üretim seviyelerinde iş kalitesi düşmüyor, yönetim kademelerinde de uygunsuzluk ve kalitesizlik kademelerle birlikte yükseliyor.
Açmaz burada tamamlanmıyor. Üstelik başarılı çalışan, yükselip yönetici olduktan sonra, bir üst aşama olarak, gidip daha yüksek maaşla başka yerde yöneticilik yapıyor.
Yazar, bu yerleşik çarpıklığa karşılık sağlıklı yaklaşımın başka yerde aranması gerektiğini dile getiriyor: işini iyi yapan insanın o işin nasıl iyi yapıldığını başkalarına öğretebilmesini, aktarabilmesini sağlamanın aslî mekanizma olarak tanımlanmasını istiyor. “Sen bu işi iyi yapıyorsun, haydi, o halde seni yönetici yapalım!” yaklaşımıyla, zaman içinde kalitesizleşmenin kaçınılmazlığını gösterirken, böylece, gerçekte hüner ve tecrübenin en canlı, sağlıklı, kalıcı aktarılma yolu olan usta-çırak ilişkisinin ortadan kalkışını sorun etmiş oluyor.
 
Muhabirin iyisi köşeyazarı mı yapılmalı?
 
Zitron’un kalitesizleşme şeması, işte, bizim gazetecilik alanına tıpatıp uygulanabilir. Meslekî ilerleme-yükselme yolu deyince bugün ne anlaşılıyor? Muhabirlikle başlayıp köşe edinme. Veya birşeylerin müdürü, yönetmeni, genel yönetmeni vs. olma. Köşeyazarlığı, iyi muhabirliğin mükâfatı ilan edileli epey zaman oluyor. Yeni olgu değil. Peki neden? İyi muhabirlerin iyi haberleri köşelerinde yazmasının anlamı nedir? Neden böyle bir usûl? Köşe bir taltif etme aracı mı? Birisine ev alma, araba alma gibi. Muhabir bir defa “köşeye sıkıştırıldığında”, onu başarılı kılmış refleksler ve yetiler körelmeye başlıyor. İlişkilerinden uzaklaşıyor, yeni ilişkiler, kaynaklar edinmesi zorlaşıyor, çok yerde dolaşan biriyken plazada oturan biri oluyor, vs..
Şimdi bizdeki köşeyazarlığı müessesesinin gereksizliği, abesliği, sakıncaları ya da hangi şartları yerine getirirse köşeyazısı denen şeyin kabul edilebilir ve yararlı olduğu gibi -daha önce defalarca ele aldığım- konulara girmeyeceğim. Şunu vurgulayacağım: muhabirlikle köşeyazarlığının gerekleri birbirinden çok farklıdır. Kezâ, haber merkezi mantığı, refleksleri, yaklaşım tarzı ile muhabirlik de aynı şeyler değil. Hele yazıişleri ile muhabirlik, neredeyse alâkasız işler. Hızlı tempo ve karmaşık ritmle yürütülen, hatasızlığıyla orantılı olarak güç ve itibar kazanan/kazandıran gazetecilik faaliyetinin kolları, birbirinden farklı yetenekler, ilişkiler gerektiriyor, zaman içinde farklı takıntılar, alışkanlıklar yaratıyor, kendine uygun insanlar şekillendiriyor.
Gazetecilikte herkesin muhabirlikten en azından bir geçmesinde büyük yarar var; doğru. Ancak muhabirlik hazırlık sınıfı değil. İşin özü. Birilerinin muhabirlikte ustalaşması şart. Yaşını başını almış, görmüş geçirmiş, zoka yutmayan, sazanlık etmeyen, kamusal iş yaptığını unutmayan, mesleğini araçlaştırmayan, kiralık hale getirmeyen, hafızasıyla, ilişkileriyle başlıbaşına etkin ve güvenilir aktarıcı niteliğinde muhabirler varolmazsa gazetecilik yapılamaz. Başarılı muhabiri aklımız sıra “yükselterek” muhabirliğe geçici mecburî hizmet muamelesi yaparsak nasıl yetişecek tecrübeli, iyi muhabir? Öte yandan iyi muhabirin iyi köşeyazarı, yazıişleri müdürü, yayın yönetmeni vs. olacağı nereden belli? Bilmiyoruz. Olacaksa da tesadüfen gerekli özellikleri taşıdığı için olacak. Peki onun bıraktığı boşluğu kim dolduracak?
Gazetecilik, takımın golcü forvetinin bir yandan gol atarken bir yandan yeni golcüler yetiştirmesini sağlamak zorunda olan mesleklerden. Golcüye formasını çıkarttırıp takım elbise giydirdiğinizdeyse kaybınız iki taraft